人も企業も、事業部においても、成長サイクルというものがあります。
幼年期 → 成長期 → 成熟期 → 衰退期
昭和・平成の時代は、ある程度のヒット商品であれば、30年くらいのサイクルで動いていました。
2010年以降はテクノロジーの技術革新が進み、10年〜20年くらいで衰退期まで一気に駆け抜けてしまいます。
人の寿命は伸びたが、企業の寿命は短くなっている。
物言う株主で話題になっている東芝の車谷前社長の辞任のニュースを見ていると、「会社をダメにしたのは社員では無く、経営陣だ！」と言い放った車谷前社長の企業改革は、大いに成果を上げたのではと見ています。
衰退期に入ってしまった企業は、「事業撤退」か「改革」かの２つの選択肢しかありません。 改革を選べば、1年目は、しがらみを断つ為にリストラをし、社内の体質改善を行い、2年目からは利益を追求し、事業部長に高い目標と厳しい計画を遂行させる。口で言うのは簡単だが、正にイバラな道。 元々優秀なスタッフが多かった東芝だからこそ、立て直しが出来たと、ある記事には書いてありました。
そんな成長サイクルが早くなった現代でも、業種転換をしながら成長し続ける企業はあります。
そのような企業は、「成熟期」の段階で早めに次の手を打っている企業だけが生き残って行けるのでしょう。
しかし、「成熟期」から「衰退期」への見極めが、社内にいると井の中の蛙となって判断を間違えてしまうし、どうしてもチーム一丸となって苦労して手掛けた事業となれば、見極めも甘くなってしまう。
昔のことわざに、「勝って兜の緒を締めよ」とあります。 気をゆるめず、常に気を引き締めて経営すること。
結局は、そこに行き着くのでしょう。
